家用电器维修领导者人物志科华恒盛陈成辉智

陈成辉。

从不间断电源UPS的提供者，到智慧电能的缔造者，科华恒盛目标定位的变化，折射了陈成辉与时俱进的情怀。

过去的三十年间，依靠自主研发和持续创新，科华恒盛不断打破国外厂商对我国高端不间断电源的技术垄断，并与世界500强展开了公平竞争，日积月累，终于在全球较高性价比的UPS产品和服务中，争得了一席之地。

陈成辉始终执著于民族工业的发展，果断推进企业的转型升级，今天，他希望能让科华恒盛再造一个UPS电源的辉煌，由UPS的领先者，变成智慧电能的领导者。

前言

问道者 谢嘉晟 商汇记者 吴翠珊

1

1981年，陈成辉脱下高校的学生装，穿上工作服，到漳州龙溪无线电厂当了一名技术员。

龙溪无线电厂是漳州当地国企，主营生产数字万用表、线圈测量仪和医疗仪器，陈成辉进厂时，这家国企已经存在了九年，效益和声誉俱佳。由于员工收入甚至比公务员还高，很多人削尖了脑袋往里挤，因此当时的龙溪无线电厂有“三多”，高干子弟多、技术人员多、退伍军人多。

陈成辉成为龙溪无线电厂的技术员不靠关系靠实力，参加工作的第四年，他就当上了质量科长，并被委派到上海交大计算机专业进行为期一年的深造。

不过，1987年，陈成辉从上海学成归来，发现原来的质量科长位置被补上了缺，有一年多时间里，他享受着科长待遇，实际工作却一直虚挂。

与到上海求学前的雄心壮志形成巨大反差，坐了一年多的冷板凳，陈成辉对国企体制开始感到沮丧。对论资排辈讲关系的不适应，以及对开发新技术新产品的执著追求，让陈成辉萌产生了退意。

1988年，漳州市科龙电子仪器厂向陈成辉伸出了橄榄枝。科龙厂是漳州科委旗下的集体企业，陈成辉在上海交大所学专业，没在龙溪厂派上用场，却成了科龙厂的香饽饽。他经常受邀为科龙厂提供技术指导，一来二去，科龙厂力邀陈成辉调动，副厂长一职虚席以待。

国企与集体企业的区别，陈成辉最直观的感受，集体企业的决策流程相对简单一些。于是，本就耐不住寂寞的陈成辉由龙溪厂调到科龙厂当了副厂长。

似是一种巧合。陈成辉的去留成为既定事实之后，龙溪厂日渐式微；科龙厂的日子却越过越红火，赶上了互联网大潮来临之前的硬件刚需时代，通过代理或拼装计算机硬件，日渐茁壮成长。

陈成辉的专业强项在科龙厂成为突出的优势，他既有电器制造业的沉淀，又有计算机专业领域的新知，加上特殊的时代背景，日渐走上了成就他UPS（不间断电源）大业的另一条路。

九十年代国内用电环境最显著的特点是供应不足，电压不稳，经常断电。对经常使用计算机的人来说，这是一件极其苦恼的事情，文件还来不及保存，电源啪的一声突然中断，使用者只能耐心等待电源恢复，开机重来。

陈成辉看到了不间断电源UPS存在的价值，无独有偶，香港振华贸易公司的陈国华对开发UPS产品也兴趣盎然。

到科龙厂没多久，陈成辉便鼓动并实质性主导了UPS产品的研发，随后，科龙厂与香港振华另起炉灶，合资创立了漳州市科华电子有限公司，主营UPS制造，这是现在国内A股上市公司科华恒盛的前身。技术出身的陈成辉被任命为总经理助理，负责产品开发和生产制造。

1988年，科华电子在漳州诞生（右一为陈成辉）

漳州科华电子老厂房。

科华电子是我国最早的UPS制造企业之一，彼时，走在改革开放前沿的长三角和珠三角，偶有零星的UPS生产企业出现，但操作模式多数是进口散件组装成品。

晚来一步的科华电子补齐了闽三角在UPS产业布局上的短板，不过，科华电子一开始就立志高远，陈成辉把当时领先的美国产品视为对标标的。

2

陈成辉历任过科华恒盛的总经理助理、副总经理、总裁，2013年，原董事长陈建平因病去世后，他兼任董事长。

陈成辉是个典型的“技术范”，老部下评价他“一直初心不改”。他是教授级电气工程师，科华电子首位自主培养的享受国务院特殊津贴专家，全国“五一”劳动奖章获得者，福建省优秀专家，首届中国电源学会专家委员会委员。2011年，陈成辉曾被评为“推动中国通信工业发展的功勋人物”。

陈成辉的“技术范”带出了一帮“技术范”，科华恒盛有另外两位“技术范”，即陈四雄和苏瑞瑜同样是享受国务院特殊津贴专家。这种技术密集程度在国内行业中首屈一指。

而科华恒盛是国家认定的企业技术中心、国家高新技术企业、“国家火炬计划重点项目”承担单位、全国首批“两化融合”贯标企业和国家技术创新示范企业。

国务院特殊津贴专家苏瑞瑜、陈成辉、陈四雄。

初创的科华电子却像瞎子摸象，在一个既看不到边际，甚至连样机都不容易找到的市场里，要撇开散件组装搞自主研发，陈成辉无疑给科华电子的UPS产业规划了一条极不平坦的道路。

找资料找原理，找样机找模板，一年多后，科华电子第一台拥有自主知识产权的UPS产品——UPS1000走出了实验室，成品出炉的那一天，公司上下一片沸腾。陈成辉自已也料想不到，这款产品后来居然入选了首批“国家级火炬计划项目”。

陈成辉的心路历程，跟正在排队上市的松霖科技董事长周华松在搞自产研发时一模一样。

投放市场试用，质量并不如期望的好。首先是用电环境条件大大超出设计范围，导致产品不稳定，UPS的主要功能是保证电源的不间断，科华电子的第一个UPS工作中容易发生各种死机、炸管（半导体功率器件损坏），产品返修率很高，对设计开发、维修服务提出极大挑战。

一年多的试验，陈成辉清醒地意识到，产品从实验室到市场还是有段距离的。不过，陈成辉初心不改，将自主研发进行到底。

1989年，0.5－2KVA离线式UPS诞生，科华电子由试验进入了量产。0.5－2KVA离线式UPS一举解决了之前研发过程中出现的一些问题，并在技术上实现了“离线式”的突破。

90年代初的产品。

科华电子UPS后来居上，从此走在了国内同行的前列。

成长过程，陈成辉最感慨于民族企业之间的相互支持。科华电子初创的UPS无论是在技术上，还是在质量稳定上，与国外产品都存在着一定的差距，但很多民族企业都能抱着一种宽容的心态，给发展中的科华电子一个尝试的机会。

科华电子的第一个大客户是银行，在科华电子能国产UPS之前，银行长期从国外采购。针对八十年代末我国电网条件相对落后的情况，与国外知名UPS产品相比，科华电子的竞争优势是性价比，自主研发国内生产，成本较低，而在某些指标上，则能优于国外同行，且电网的适应性更强，这让改支持“国产货”的国内采购商，有可以交待的充分理由。

能拿到订单，还必须解决量产问题。小作坊可以满足从实验室到成品的需要，从成品到市场，生产线需要升级。自主研发的产品，自然没有现成的成套生产设备，组装生产线并完成从调试到成品下线，又是一个极其考验耐心的过程。

在坚持自主研发中，科华电子的UPS产品质量不断提升。1992年，通过引进进口IGBT功率模块，科华电子的UPS大幅提升了电源产品的效率和可靠度。科华电子的UPS使用时间由两小时延长到四小时，又由四小时延长到八小时，在国内同类产品中脱颖而出。

2000年，并联技术的突破，科华电子站在了新的起点。这一技术打破了国外垄断，让多台UPS可以通过技术串联，把不间断电源使用时间成倍放大，这也为科华电子成功研发大功率UPS奠定了技术基础。

2016年，科华电子自主研发的核级UPS问世，成为全球仅有的四家能造出这款高端产品的供应商之一，开始参与了全球市场的争夺。

3

2010年3月，在创立二十二年后，科华恒盛在深圳中小板挂牌上市。从创立到上市，科华恒盛的成长过程如同凤凰涅槃。

上市现场。

科华电子的发展在1998年出现拐点。1997年，科华电子营收创下了一点六亿的历史峰值，营收、现金流和利润都创下了公司设立以来的最好水平，但在次年，营收掉到了只剩下六千万。

科华电子的发展赶上了国内发展的最好时机，中国互联网大潮蓄势待发，IT硬件呈现爆炸式增长，而彼时的中国，用电环境亟需完善，电压不稳又供给不足，这给UPS腾出了巨大的市场空间。

“那个时候，猪绑上UPS都能卖出去。”九十年代UPS行业的昔日盛景给陈成辉留下了难以磨灭的印象，由于UPS需求量巨大，科华电子成长神速。但今天回头去看，UPS其实是特定时代背景的过渡产品，随着用电环境的不断改善，供电质量越来越高，传统型的中小UPS生存空间越来越小，电力保护已经越来越多样化系统化。

当陈成辉沉浸在技术不断推陈出新的喜悦中时，高速成长伴随而来的管理不到位，成为掣肘科华电子进一步发展的致命硬伤。

此时的科华电子控股股东科龙公司正酝酿着一场成立以来最严重的动荡。1995-1996年间，由于一系列投资失误，加上内部管理、体制等方面的原因，科龙公司财务状况逐渐恶化，到1997年科龙公司经营陷入严重困顿，不得不从科华企业大量提取资金以维持日常运转。

而彼时的科华电子形势则一片大好，决策层希望将资金用于技改，增加固定资产投入，双方矛盾逐步激化。

科华电子内部同样危机重重。科华电子对销售人员的管理今天回头去看，可以定义为松散型，销售人员以公司的名义开拓客户资源，却并没有把客户资料反馈到公司备份，公司层面基本上掌握不到客户的信息。在结算上，销售人员有很大的自主权，利用信息的不对称，一些销售人员开具“大头小尾”发票、搜集各种发票充账家常便饭。

由于管理上的失控，一些销售人员滞留货款甚至消极收账。

内忧外患，科华电子内部的矛盾不断加剧。决策层试图推进现代企业管理制度的建立，要求建档完善客户资料，这与销售人员的既得利益造成了巨大的冲突。UPS市场的大好形势和科华电子体制天然存在的弊端，终于促使一些销售人员另起炉灶。

1998年，部分销售人员离开科华企业，另起炉灶创立了一家UPS贸易公司，凭着手中掌握的现有客户资源，与科华电子展开正面竞争。

当控股股东科龙公司陷于困境之中时，科华电子同样危机四伏。度过盛世的1997年，进入1998年，科华电子的发展面临一连串重大不确定性，人员流失、市场缩减、业务锐减、资金紧张。与此同时，科龙公司也挣扎在破产的边缘，背负巨额债务，到期银行贷款无法兑付，帐户被冻结，三百多名职工面临下岗，整个员工队伍情绪非常的不稳定。科龙、科华双双面临倒闭危险。

需要特别指出的是，由于科华电子的如鱼得水，1991年和1993年，科龙公司和香港振华利用科华电子的利润再投资，先后合资创立了漳州科华通信配套设备有限公司和漳州科华通信电源有限公司两家公司。1995年，科龙公司又与通信配套共同投资，再设立厦门科华电子有限公司。 1996年，科华电子被评为国家科委重点高新技术企业。

科龙公司面临一场生死抉择，危急时刻，漳州市委、市政府发挥了主导作用。

科龙公司和科华电子都是漳州市科委的重点企业，漳州市委、市政府以此为契机，力主两家公司改制。尤其是科华电子，是漳州市第一家国家级重点高新技术企业，经营基础较好，市场形势不错，漳州市委、市政府希望科华电子能尽快走出困境，涅槃重生。

改制方案确定前进行过充分的评估：如果寄望于通过科华电子的发展来拯救科龙公司，可能到头来不仅救不了科龙公司，还会拖垮科华电子，导致科龙、科华双双破产。

权衡之后，改制思路最后选定，国有资产全部退出，科华电子完全私有化。

由于科华四家嫡系企业中有三家是中外合资企业，员工多为社会招聘，均无国有身份，因此，改制无法采取一般国企资产量化的方式。

改制方案确定了职工自愿参股原则，漳州市政府希望有更多的职工参与其中，一方面，可以使科华电子在接受改制的时候，形成稳定、有凝聚力的队伍；另一方面，有利于保证改制过程的平稳过渡。

多方协商的结果，科华四公司职工以现金出资，自愿入股，设立股份制有限公司，再由股份制公司收购科龙公司持有的科华四公司股权。当时科华四公司共有两百多名员工，其中有一百二十八人选择了入股。

科华的改制得到了外方股东香港振华的支持。香港振华的陈国华不仅力挺推进改制，并且在科龙公司退出科华全部股权时，将手中持有的三家科华公司百分之十二的股权，作为奖励无偿赠送给科华电子的主要经营者和业务骨干。

1999年，包括原董事长陈建平和时任总经理陈成辉在内，一百二十八名自然人以现金出资方式共同发起设立了厦门科华恒盛股份有限公司。

4

完成改制的科华恒盛迎来了新的拐点。正如改制之前的预设，股份制公司的设立，不仅保证了团队的稳定，一百二十八名员工变成公司股东，自然就有了为自己事业拼搏的动力。

此次改制也为科华恒盛日后上市提前扫清了障碍，很多企业上市需要先进行一轮伤筋动骨的股改，科华恒盛因为较早完成，在启动上市时，省却了很多前端工作，使上市流程大大缩减。

改制启动大会。

股改也是科华恒盛建立和完善现代企业管理制度的开始。

对科华恒盛的决策层来说，改制后面临的首要问题，就是要尽快填补昔日销售人员另起炉灶后留下的大量空缺。有了前车之鉴，尽快建立一支能听总部指挥，能打胜仗作风优良的营销铁军非常重要。

陈成辉从技术人员中抽调，这些员工追随他多年，彼此知根知底，长期一个战壕里奋战，形成了大同小异的理念和价值观。抽调技术人员派往营销前线，还有其他同行难以比拟的优势，能讲得出专业的道道，更容易打动客户，而客户的专业需求也更容易反馈到公司层面。

事实证明，在推动以客户需求为导向的研发转型中，营销队伍的专业水平发挥了重要作用，很多时候，营销人员根本无需向公司讨教技术问题，就可以凭经验为客户出具一套满足客户需求的解决方案。

不过，此时的科华电子想一举扭转乾坤，单靠感情上的粘度还不行。

鉴于过去在销售环节上存在的巨大漏洞，董事长陈建平亲自披挂上阵，编写了一套销售管理软件。这是中国民营企业中较早引入系统软件管理企业的探路者，这套软件堵住了原来销售环节中存在的漏洞，让客户资料可以留存在公司的信息库中，并对货款的跟进状态一目了然。

为让科华公司能在更高的层次参与竞争，完善管理机制，科华公司对组织架构、规章制度大幅调整和完善，以销售中心推动市场开拓，以研发中心推动产品开发，坚持市场导向以销售拉动研发。

科华恒盛与销售人员另起炉灶创立的贸易公司，在完成改制后，日渐走出了两条迥然有别的发展道路。

以昔日科华部分销售人员为主体组建的贸易公司，虽然与科华恒盛同处一座城市，却早已不在一个梯队。

科华恒盛在陈成辉的主导下，无意中反其道而行之，不断攻营拔寨，逐渐扭转了本来不利的局势。

陈成辉继续推动技术优先，并强化售后服务。

当时很多国内UPS供应商，包括国外品牌都不自己做售后服务，他们在售出UPS后，把服务外包给了第三方，而第三方的服务网点有限，服务半径太长，难免服务不周。这让科华恒盛在做足售后服务上大有可为。陈成辉组建了科华恒盛的售后团队，往一个地方派驻销售人员的同时，也派出售服人员。

这种人海战术的售服模式，一羞遮百丑，既弥补了质量上不如国外产品稳定的不足，还收获了一些意想不到的惊喜。一些客户搬迁、开业，马上要用到UPS，国外品牌一时解决不了的应急之需，科华恒盛应时而上，日后，自然而然的就成了科华恒盛的客户。

从长远来看，科华恒盛贴身式的售后服务，也比售服外包更容易赢得客户的认同。

一系列远交近攻，科华恒盛逐渐走出了1998年危机的阴霾。

2000年，科华恒盛再下一城，这一城一举鼎定了科华恒盛在国产UPS行业中的领军地位。

在参与国税总局“金税工程”的招投标中，科华恒盛拿到了四个标的包中最大的一个，剩下的三个，美国企业中标了两个，另一个为另一家国内民营企业夺得。

四个标的包每个包的金额都达到数千万元。令人嘘吁，国内两家中标的民营企业，在承接“金税工程”后走出了两个截然不同的发展走向，因为全力以赴“金税工程”，停掉了所有其它业务，完成“金税工程”后，另一家民营企业业务难以为继，逐渐退出了UPS市场的竞争。

科华恒盛却愈战愈勇。中标“金税工程”项目，自然而然成为公司最佳的营销“软广”，吸引了越来越多政府机关和企事业单位的眼球。技术出身的营销人员发挥出巨大的能量，在继续服务好传统客户的同时，借势将产品迅速向其它省、市税务局推广，一些省市甚至闻讯就主动找到科华恒盛购买设备。

对手还没反应过来，科华恒盛就已经占领了“金税工程”的大部分省市，国税总局的“金税工程”实施时，很多省市的硬件也同步上马了。

这一战后，科华恒盛不再把战略对手瞄准国内同行，转向了世界五百强的跨国公司。赛迪数据显示，科华恒盛的UPS市场占有率在此之后稳居国内行业第一。

5

从科华恒盛历年的年报可见，上市以来，公司几乎每年都保持着两位数的高增长，并且不时分红，2017年，公司分红比例创下了上市以来的最高水平：十派十元。殊不知，分红时，科华恒盛的股价还只是在二十四元上下徘徊。

科华恒盛常年保持高速增长并非没有来由。

拿下“金税工程”后，科华恒盛瞄准的竞争对手不再是国内梯队，开始与国外品牌在全球范围内展开了竞争。在保持技术领先的前提下，科华恒盛又一路翻山越岭，攻占了国内的轨道交道和核电，其中核电山头的拿下具有标志性意义，目前，全球范围内仅有四家企业有技术能力供应这款核级UPS。

高端UPS的过关斩将，使科华恒盛牢牢占领了国内UPS行业最高的山头。然而，世易时移，科华恒盛技术在进步，用电环境也在悄然发生变化，中国改革开放进入二十一世纪，用电环境得到大幅改善，电压不会那么不稳定，对UPS的需求自然不那么旺盛了。

经历过1998年科华恒盛隆冬的陈成辉不可能看不到这一点，他开始居安思危。2011年，科华恒盛启动了由UPS单品供应商向智慧电能解决方案转型的“一体两翼”新战略。

科华恒盛生产线。

“一体”是指传统的UPS。产品方向由过去的保证电源不间断，转向保证工业电源质量的优质和稳定。

产业环境的变化，市场对用电环境的要求发生了微妙的变化，尤其是一些精密制造企业，电压的任一细微波动就有可能造成不同批次产品在质量上的差别。保证用电质量存在着另一方市场空间。

“两翼”即新能源（含充电桩）和数据中心。

充电桩的背后是一片以新能源汽车为目标的新蓝海，按照《中国制造2025》，到2025年，中国要让新能源汽车年度销量达到700万辆，充电桩是新能源汽车不可或缺的标配。

数据中心是近年来风起云涌的新兴产业，能耗是其中最重要的生产资料。由UPS延伸开去，阿里云、腾讯云做“天上”的事情，科华恒盛做“地上”的。专业来讲，科华恒盛负责数据中心的建设和运维，让阿里巴巴和腾讯们接上服务器就可以提供云服务；用陈成辉的通俗解释，科华恒盛为云平台建设物业，并提供后期的物业管理服务。

科华总部全景。

蓝海市场从来不缺竞争者，科华恒盛“两翼”的对手甚至包括华为，不过，科华恒盛的优势也很明显，它是专业的电力解决方案供应商，既保证得了用电质量，还能将能耗降低百分之十五。

站在今天的时间节点看科华恒盛的此次转型，恰好赶上了互联网从PC转向移动互联和物联网时代的“云”风口。多年下来的南征北战，科华恒盛的云基础服务已经涉足北上广深等诸多一线城市，是华为、BAT、中国轨道、中国电信、唯品会等国内一众知名企业的供应商。

转型以来的科华恒盛又延续了UPS的一路辉煌。2011年，三电平技术、IGBT整流技术成功应用于大功率高频不间断电源；2012年，推出高效节能型240V高压直流电源系统，承担国家863课题及财政部、工信部重大科技成果转化项目；2014年，科华恒盛技术中心成为国内首家“国家认定企业技术中心”，承担国家云计算工程；2016年，“双馈型地铁制动能量回馈装置”项目通过科技成果与新产品鉴定，核级UPS中标华龙一号项目。

而今的科华恒盛是中国储能产业最佳逆变器供应商，中国充电桩市场成长最快企业，中国光伏品牌排行榜集中式逆变器品牌价值五强，全球新能源企业五百强等。

“矢志成为国际一流的设备电力保护及节能一体化方案提供商。”这是科华恒盛的蓝图，是陈成辉的梦想。

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