绩效公司起名工资的1030拿来做绩效是否

各位HR朋友接触和实际的纯净考核通常是从现在的工资中拿出来一部分，加上公司再补一部分，一般都在10%到30%之间，这样子的标准做绩效是不是合理呢？

为了让绩效考核和薪酬建立联动的关系，传统的做法是从原有的工资中挖去一部分，公司再添一点，就在遗体取名绩效工资或奖金，大量的实践结果证明：这种做法的价值很小，效果不佳，短暂的运行之后或者流于形式或者半途而废，小编相信各位HR必定有所感悟的。

将KPI也就是我们说的关键指标的模式导入企业，且与绩效工资挂钩，这是难度大且效果差的一个就去，小编建议用成功因子（KSF)来操作，如果使用KSF，员工的绩效工资可能等于全部工资或者至少达到50%以上，大大增强激励性。

如果采用KPI模式，弹性工资一般占20%到30%，如果采用KSF模式，弹性工资占百分50到90%，实践证明KSF带来更大的价值，因此员工实际收入上涨空间有概率更大，绩效工资占比低于50%的模式都是价值没有实现全流通的结果，小编不太喜欢用绩效工资这个字眼，我认为理论上所有的工资都应该是绩效工资，都应该对价值与结果负责。

在操作过程当中，我更愿意将很多企业现行的绩效工资称作产值工资或价值工资，如果产值工资与价值工资比例比较低，不利于对员工潜能与价值的挖掘。如果企业没有高绩效，何以为员工创造高激励？但是如果没有高激励，员工何来动力为企业创造高绩效？这就是涉及到先有鸡还是先有蛋的问题。

企业和员工谁愿意先多付出？小编认为应该通过机制的设计来解决这两难的问题，通过文化来缓解与改良这些问题，如果价值等于价格的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现完全的融合，员工创造的价值越高，收入就越高，因此企业必须要做到两件事情：

第一：如何将薪酬与绩效进行全面的融合；

第二：如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会，为员工的创造价值，员工才能为企业创造价值。

当员工的收入与价值的粘合度越高，激励弹性越大，员工的创造力就越强，企业的高绩效就有了坚实的员工基础。

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